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Cómo escalar su negocio – II

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09/05/2017

Continuando con nuestro artículo anterior, sobre cómo hacer crecer su negocio, planteamos el siguiente paso en el proceso de planificación inicial.

En el libro, Rhythm (Ritmo), Patrick Thean dice, “Cada trimestre es una carrera de trece semanas”. Continua diciendo que para ganar esta carrera de trece semanas se necesita hacer dos cosas:

1. Tener un plan para el trimestre que estimule al equipo y la ruta para alcanzar esas metas.

2. No ponerse en su camino.

Luego dice que si el plan se elabora adecuadamente incluirá las acciones necesarias para alcanzar las metas y alineará a la empresa, las áreas y las personas. Esto creará enfoque y alineamiento.

Como primer paso, hacer crecer una empresa requiere mantener el foco en aquellas pocas cosas que diferencian a la empresa y tener la flexibilidad para hacer ajustes a medida que se avanza. Por un lado hay que balancear la necesidad de flexibilidad—los mercados cambian, oportunidades surgen y las tácticas fallan. Cualquier plan de acción diseñado para un horizonte muy largo impide la posibilidad de cambiar y adaptarse a medida que se avanza.

Por el otro lado está la necesidad de generar momentum y que el equipo tenga el tiempo de avanzar en su ejecución. Si el enfoque de la empresa está cambiando con demasiada frecuencia, además de perder impulso, el personal se confunde. La clave para ejecutar las estrategias y lograr las metas de la empresa está en el trimestre. El trimestre es la unidad perfecta de tiempo para conectar los grandes objetivos de dos a cinco años, y la planificación semanal y acciones diarias. Es el tiempo suficiente para cumplir unidades de trabajo significativas que en conjunto nos acercan a nuestras metas a largo plazo, pero lo suficientemente corto para ajustar el curso de acción frecuentemente manteniendo el foco.

Nuevamente tenemos el poder de TRES. ¿Cuáles son los tres resultados estratégicos más importantes que estamos esperando lograr cada trimestre? Hay que ser realista con lo que podemos lograr en la empresa cada trimestre. Pero firmes en la disciplina de crear un plan de acción claro para cada trimestre.

Como punto de partida veamos tres Áreas de Enfoque:

• Área de Enfoque Uno: Reduce su Factor Limitante.

• Área de Enfoque Dos: Aprovecha una de tus oportunidades.

• Área de Enfoque Tres: Mitiga una de sus amenazas.

Como paso dos: Defina los Criterios de Éxito para cada una de las Áreas de Enfoque.

Ahora que ha escogido sus tres Áreas de Enfoque para el trimestre es hora de esclarecer los criterios de éxito de cada una. ¿Qué tendría que lograr este trimestre para sentirse exitoso en cada Área de Enfoque? Sea implacablemente realista sobre lo que es posible lograr en 90 días.

Generalmente sugerimos escoger criterios de éxito sobre los que tienen control (o por lo menos un alto grado de influencia.) Es importante que busquen criterios medibles objetiva y cuantitativamente. Cuando los criterios son muy subjetivos se puede terminar el trimestre sin un acuerdo sobre si se cumplió o no el criterio.

Además, sugerimos que para cada área de enfoque se escoja un “Key Performance Indicator (Indicador Clave de Desempeño)” (KPI) para darle seguimiento. Si observa dicho KPI para determinar el desempeño, sabrá si su empresa esta encaminada a tener éxito en esa Área de Enfoque. Tener los Criterios de Éxito por escrito para cada Área de Enfoque nos da un instrumento claro para medir nuestro avance.

Además, diseñar nuestros Criterios de Éxito para cada Área de Enfoque antes de elaborar nuestro plan de acción nos da pistas claras de lo que hay que hacer en el trimestre. La mayoría de los accionables se hacen evidentes con Criterio de Éxito.

Paso Tres: Diseñe sus Acciones Claves e Hitos para este Trimestre.

Ahora es el momento de diseñar un plan de acciones claves y e hitos para cumplir con el Criterio de Éxito de cada Área de Enfoque. Para que el plan sea tan solo de una página, posiblemente se tenga que dividir cada Área de Enfoque entre cinco y siete acciones e hitos. A pesar de que el plan debe contener suficientes detalles para guiar nuestras acciones, no debe ser tan detallado como para hacernos sentir abrumados o que nos meta en minucias.

Para cada acción, debe escoger un miembro del equipo como responsable de la ejecución y una fecha definida. Si bien pueden haber varias personas contribuyendo a la realización de una o varias acciones, se debe escoger un responsable con la autoridad para ejecutar la acción y hacerla correctamente. Esta persona tiene que “adueñarse” de la acción. Este sentido de “propiedad” es crucial para el éxito. Es difícil culpar a alguien por no haber lograr algo sin saber quien era el responsable.

El plan trimestral que hemos desarrollado se convierte en la columna vertebral de ejecución para la Revisión Panorámica Anual. Una vez al año, se debe desarrollar una Revisión Estratégica General a fin de establecer la dirección; luego, los planes de acción trimestral dirigen la ejecución; los reportes semanales asignan responsabilidad de los entregables y luego todo se reduce al manejo del tiempo diario. Nos referiremos a esto más adelante.

El tercer trabajo de todo CEO es desarrollar su equipo y los sistemas y controles para escalar la empresa.

Así pues, se debe evitar la trampa del Auto-Empleo

• Si tu empresa no puede operar sin ti, no puede escalar y estará atrapado.
– Mientras más crezcas, más arrinconado

• El objetivo de construir una empresa es que no te necesite
– Necesitas reservar tiempo y energía para construir tu Equipo, Sistemas y Controles, así pues lograr que el Control y el know how sean sistémicos.
Existe entonces, un trípode para escalar, que consiste en lo siguiente:

• Equipo
– Responsabilidades claras
– Contratar lento y despedir rápido en base a desempeño
– Cultura viva

• Sistemas
– Procesos y procedimientos confiables para operar eficientemente
– Formatos simples que se usen

• Controles
– Sistemas para proteger la empresa
– Visuales: listas de chequeo, tableros, alarmas, etc.
– De Procesos: procedimientos
– Endémicos: Contratos estándar, sistemas automáticos

Ya sea que su organización consiste de 2 personas, 20 personas, 200 personas o 2,000 personas; hay por lo menos cinco roles esenciales o pilares:
• Marketing/Ventas
• Operaciones
• Finanzas
• Recursos Humanos
• Liderazgo es tu rol como alto ejecutivo de la empresa

Para Escalar la empresa, tienes que desarrollar y perfeccionar permanentemente el Equipo, los Sistemas y los Controles en cada uno de estos pilares.

El último y cuarto trabajo del Director Ejecutivo es crear un salida exitosa. En este libro, Scale, David Finkel ilustra el mapa de rutas a través del ciclo de vida de una empresa para poder “hacer crecer” una empresa. Lo llama el Mapa de Rutas de Tres Niveles™.

Empecemos con una mirada rápida a los tres niveles requeridos para construir un negocio exitoso:
Nivel Uno: La empresa “Emergente”. En el nivel emergente, el propietario típicamente esta consumido por el lanzamiento de la empresa y por lo tanto siente Falta de Control y Falta de Libertad.

En el nivel Dos, tenemos a la empresa “Dependiente del Propietario”. Aquí encontramos a un empresario-propietario trabajando a tiempo completo cuya empresa trabaja siempre y cuando él lo haga. Ahora se tiene el control, pero con este control vienen largas horas de trabajo y la sensación que todas las decisiones, todos los riesgos, todas las responsabilidades recaen solo en sus hombros. Tiene el control pero no la libertad.

En el Nivel Tres, alcanzamos la empresa en Etapa de Salida. Esta es la empresa que funciona sin la presencia del empresario y sus esfuerzos día a día. Existe un equipo y sistemas para lograr el éxito de la empresa con independencia de su propietario. Trabajar para la empresa es ahora una opción, no una obligación o necesidad.
Al igual que la meta de un padre es criar a un hijo que pueda eventualmente valerse por si mismo — independiente y autónomo – su meta es crear una organización con los sistemas, equipo y controles que permita que opere por si mismo.

Una empresa de nivel tres, en la “Etapa de Salida ” brinda Libertad y Control. La Libertad y el Control a menudo se presenta como opciones. Hay tres opciones o Estrategias de Salida para las Empresas de Nivel Tres.

Estrategia de Salida #1 – Vender la Empresa:

Una empresa de Nivel Tres es un activo valioso con un claro valor de mercado. La venta de la empresa es una forma de cosechar el patrimonio que se ha generado. Se puede realizar la venta hacia afuera (ej. un inversionista u otra empresa), hacia adentro (el equipo gerencial) o a un familiar (ya sea que trabaje en la empresa o sea parte de un grupo de propietarios).

Estrategia de Salida #2 – Crecer la Empresa:

Cuando nos referimos a la “salida”, crecer significa tomar la decisión de mantenerse activamente involucrado en la empresa y hacerla crecer al siguiente nivel. Puede parecer extraño referirse a “crecer” como una estrategia de salida, pero muchos empresarios que han desarrollado una empresa de Nivel Tres no quieren irse o vender. Quieren llevarla el siguiente nivel. Esta opción podría ser la más ventajosa financieramente pero requiere de un compromiso constante y de más largo plazo.

Estrategia de Éxito #3 – Ser el Propietario Pasivo de la Empresa:

Una vez que una empresa alcanza el Nivel Tres, los propietarios pueden hacer la transición a un rol más pasivo – ser propietarios de la empresa sin administrarla a diario.

Si se escoge esta estrategia, los propietarios pueden disfrutar un flujo continuo de dinero generado por la empresa sin tener que ir a la oficina regularmente. Los propietarios siguen teniendo responsabilidades pero como propietarios, no como ejecutivos.

Como señalamos al inico, sin bien estos esquemas pueden parecer temas conocidos, son visiones que contribuyen a poner en camino la visión de crecimiento empresarial, no solo en economías estables, sino en países en crisis, donde es necesario redimensionar la visión de negocio, y donde lo más importante termina siendo ubicar la situación de la empresa y trazar una ruta sobre los principales pilares de la empresa. No hacerlo implica un gran riesgo.