Cómo escalar su negocio (I)

Hace poco menos de dos años, David Finkel y Jeff Hoffman, dos expertos en el cremiento de empresas, publicaron Scale, un libro que es producto de años de experiencia enfocados en el proceso escalamiento empresarial; la novedad en este estudio está en el uso de herramientas que no conviertan el proceso de crecimiento en una esclavitud permanente para el CEO o el dueño de empresa, que sueñe con hacer crecer el negocio a mayores escalas.

En los últimos 40 años, el mundo ha pasado por diversas crisis económicas, políticas y sociales e Iberoamérica no ha sido la excepción. Estos sobresaltos, han llevado a los empresarios a descubrir fórmulas alternativas para sobrevivir y crecer en ambientes cambiantes y llenos de incertidumbre. Desde los procesos de reducción de costos y el desarrollo de procesos más eficientes, hasta la diversificación y la búsqueda de mercados en otras fronteras. Son innumerables las lecciones aprendidas en estos años y siempre hay aproximaciones muy importantes.

Los planteamientos presentados por Finkel y Hoffman en Scale, sin duda son aplicables bien en empresas que quieren dar un salto en crecimiento, o bien para aquellas empresas que sobreviven en ambientes de crisis, y que en la búsqueda de otros mercados deben ampliar su operación.

En primer lugar, un CEO debe dominar cuatro roles esenciales. Ello no implica que sea el único desempeñando estas funciones sino que el éxito del CEO dependerá de la medida en que se estén ejecutando estos cuatro campos. Estos son:

1. Definir la estrategia.

2.Fijar y darle seguimiento a los objetivos

3. Desarrollar Personas, Sistemas y Controles para escalar

4.Crear una Transición o Salida Exitosa

Estos son los cuatro campos que se desarrollan en una empresa en crecimiento, rentable, eficiente, bien administrada y valiosa. Veamos la forma de lograrlo:

Lo primero que tenemos que determinar para definir la estrategia, es saber ¿qué nos beneficia y qué nos perjudica? Piense en los mapas de los centros comerciales con el gran punto rojo que señala “usted esta aquí”; su FODA es el equivalente a dicho mapa para su empresa. Es el momento de determinar con total honestidad la “ubicación” de su empresa.

Veremos aquello que lo beneficia y lo que le perjudica. Y también veremos si se trata de factores internos en la empresa y por lo tanto sean cosas sobre las cuales podemos tener mayor control o si son externas a la empresa y por ende tenemos menos o ningún control.

Primero veamos lo que lo esta beneficiando:

-¿Cuáles son las 5 fortalezas internas más importantes de la empresa que trabajan a su favor?

-Vea a continuación, ¿cuáles son las 3 mejores oportunidades en el mercado que tiene la empresa? ¿Entorno competitivo favorable? ¿El precio de los materiales está ayudándolo a brindar buenos precios o a aumentar rentabilidad?, ¿los clientes se están beneficiando con la presente situación económica?
Ahora, veamos lo que lo está perjudicando en estos momentos.

– Primero, ¿cuáles son los 5 problemas, debilidades u obstáculos internos que en estos momentos los limita o perjudica? ¿Le falta algún actor clave? ¿Algún miembro del equipo que no se desempeña adecuadamente? ¿Sistemas débiles para trasmitir los fundamentos?

-Por último, veamos las 3 amenazas o retos externos que lo perjudican en este momento ¿Situaciones de competitividad está afectando recursos escasos? ¿Los clientes se están posicionando en un mercado más masivo?

Es clave desarrollar este ejercicio para tener una ubicación clara de su empresa.

Después de hacer este análisis muchos CEOs tratan de abordar todos los puntos. Tratan de tomar la mayor ventaja posible de sus fortalezas, aprovechar las oportunidades del mercado, eliminar y mitigar los obstáculos y de mitigar las amenazas externas. Suena razonable ¿no es cierto?

La realidad es que todos vivimos en un mundo con recursos escasos. Los recursos escasos siempre son los mismos. Son aquellas cosas que se nos acaban o del cual tenemos solo un poco: Tiempo, Energía y Dinero.

Entonces, tenemos que priorizar y escoger como desplegar nuestros recursos en vez de abordar todo al mismo tiempo. Veamos los resultados del ejercicio nuevamente.

¿Hay un punto en común que al abordar dicho aspecto tendría un impacto en los cuatro cuadrantes (o por lo menos en tantos como fuera posible)?

Ese el que llamamos El Factor Limitante. Es el mayor impedimento que enfrenta tu empresa actualmente.

La pregunta es cómo elegir entre las varias iniciativas o acciones para atacar «El Factor Limitante».

Para ello Scale propone una iniciativa llamada “Encontrar el Punto Dulce”.

Mientras formulamos nuestra lista de posibles iniciativas para atacar el Factor Limitante encontraremos algunos “Mangos Bajitos” que como su nombre sugiere, son soluciones de Fácil implementación y Alta Probabilidad de Éxito. Iniciativas para las cuales tenemos recursos, la competencia y la experiencia para ejecutarlas con alta probabilidad de éxito.

Por otro lado hay iniciativas que son «Home Runs» (jonrones). Son ideas de muy alto impacto.

Estas ideas son las que Keith McFarland describe en «The Breakthrough Company», ya referido en un artículo anterior, como las Grandes Apuestas Estratégicas. El Punto Dulce son las iniciativas que interceptan ambos, Mangos Bajitos y Home Runs.

La segunda función, que es la de fijar y darle seguimiento a los objetivos, es que con una mayor claridad de la Estrategia, el CEO tiene que fijar claramente los objetivos correctos y asegurar su seguimiento. Entonces, la pregunta es; ¿Tiene un plan?

Tengan claridad respecto al tipo de empresa que están tratando de construir. Hay muchos CEOs que nunca se detienen a aclarar por escrito que tipo de negocio están creando con tanto esfuerzo. ¿Qué imagen tienen de su empresa en 3-5 años? ¿Cómo se ve cuantitativamente? (Ej. ¿Ventas?… ¿Valor de mercado?… ¿Márgenes?… ¿Tamaño de el cliente promedio?) ¿Cómo se ve cualitativamente? (Ej. ¿Reputación?… ¿Nicho de mercado?… ¿Sus mejores clientes? ¿Su equipo?)

Vaya de su objetivo hacia atrás. Si quiere construir un volumen de ventas de $50 millones al año en los siguientes 5 años, ¿qué número debe alcanzar al cuarto año? ¿Al tercer año? Luego, pregúntese que pasos requiere tomar para alcanzar cada una de las sub-metas/hitos en el camino. Ahora observe el corto plazo. ¿Qué debemos lograr el año siguiente a fin de estar en camino de alcanzar los objetivos de los siguiente 3- 5 años. Esto nos lleva la plataforma de acción del próximo trimestre.

Antes de dejar el viaje tenemos que establecer como diría Jim Collins, nuestras Grandes, Audaces y Complejas Metas.
La recomendación de Scale, es lograr un proceso de planificación trimestral. Nuestra próxima carrera es de 13-semanas.

Continúa en una siguiente entrega