Neuroliderazgo

El aspecto clave es evitar mirar a los colaboradores como máquinas. En cambio, se impone que construyamos un entorno positivo y sembremos una semilla que estimule el crecimiento personal y el aprendizaje

Neuroliderazgo

En un artículo anterior –Sé impecable con las palabras– me referí a la teoría evolutiva de Paul Maclean del cerebro triúnico, en el que hice referencia al comportamiento de cada estructura cerebral y de la importancia que tiene para los líderes conocerlas, de manera tal de influir positivamente en sus colaboradores a través de una comunicación adecuada. Además, concluimos, que no es lo que se comunica sino como lo hacemos para lograr penetrar en esa compleja y maravillosa máquina llamada cerebro.

Los contundentes avances de la neurociencia y los resultados de investigaciones dan evidencias irrefutables sobre el eminente carácter social de nuestro sistema nervioso. En consecuencia, como podremos imaginar, la lógica conclusión del impacto directo que tiene la interacción social en nuestras reacciones fisiológicas y neurológicas.

La investigación más relevante que apoya tan importante conclusión fue la realizada por Naomi Eisenberger, que sugiere colocar al mismo nivel la experiencia física y psicológica. De allí, el reto enorme que se presenta a los responsables de la gestión del talento de entender que el espacio laboral no solo se refiere al espacio que conlleva a la generación de recursos económicos, muy al contrario, es un espacio para la interacción social en el cual experimentamos situaciones asociadas con la satisfacción personal o bien, experiencias desalentadoras.

Amenazas y recompensas

Por otra parte, de acuerdo con el neurocientífico Evian Gordon, el principio fundamental organizador del funcionamiento cerebral se resume en «minimizar la amenaza y maximizar la recompensa». Es decir, que cuando una persona encuentra un estímulo, su cerebro lo etiquetará como «recompensa» y se concentrará en él o, por el contrario, lo etiquetará como «amenaza» y, se desconectará completamente, dando origen a un sistema conductual de acercamiento o evitación.

De esta manera, si un estímulo está asociado con emociones o recompensas positivas, es probable que conduzca a una respuesta de aproximación. Mientras que, si este se asocia con emociones negativas o castigos, es probable que conduzca a una respuesta de evitación. La respuesta es particularmente fuerte cuando el estímulo se asocia con la supervivencia.

Foto Nadezhda Moryak / Pexels

De allí que las diferentes propuestas de modelos de liderazgo que decidamos practicar deban considerar la ecuación “amenaza–recompensa”, y así ejercer la mejor influencia en nuestros colaboradores, lo cual incide en la motivación y rendimiento de estos, y su efecto en los resultados de gestión de las empresas: ¡mejores personas, mejores resultados!

Modelo SCARF

Quizás, la propuesta teórica más relevante para dar respuesta a este sistema de “amenaza–recompensa” –evitación o acercamiento– se endosa a David Rock y su modelo SCARF.

La intención del modelo es crear un método que permita generar el mayor nivel de sinergia entre las intenciones del líder y las percepciones de los seguidores, generando un ambiente en que la disminución de las amenazas sea la línea de acción, para garantizar que la ejecución general se orienta hacia el objetivo.

Esto obliga a la necesidad permanente del líder de monitorizar e intervenir el nivel de amenazas alrededor de los grupos para potenciar su desempeño.

Los cinco dominios

Para ello, se han definido cinco dominios que reflejan las redes cerebrales de mayor importancia cuando se trata de colaborar e influir en los demás. Su comprensión y la definición de estrategias es imprescindible para impactar de manera arrolladora y ayudar a las personas:

Estatus: está relacionado con la percepción que tenemos sobre nuestra propia ubicación en el entorno social al que pertenecemos. Para estimular la recompensa se requiere la asignación de nuevas responsabilidades que conlleven a la sensación de logro, reforzar el desempeño en tiempo y objetivo, y compartir comentarios positivos.

Certidumbre: este dominio se refiere a la necesidad del ser humano de poder predecir el futuro. El líder es responsable por proveer los indicadores necesarios que generen la percepción de certidumbre y estabilidad a sus seguidores y/o colaboradores, entre otras, comunicando en forma clara sus expectativas.

Autonomía: proporciona una sensación de control sobre los eventos. La recompensa se estimula permitiendo la definición del plan de acción y su organización a nuestros colaboradores, en definitiva, dar opciones para que ellos puedan elegir.

Vinculación: se refiere a la sensación de seguridad en la relación con los demás. El coaching o mentoring, como elementos que promueven la escucha activa, son claves que permitirán reforzar esta seguridad.

Equidad: es una percepción de intercambios justos entre las personas. La mejor acción para estimular la recompensa es la transparencia con que manejemos nuestros equipos.

Entorno positivo

Ahora bien, lo más importante y lo que resulta insustituible en la gestión del líder, es evitar mirar a nuestros colaboradores como máquinas. En cambio, se impone que construyamos un entorno positivo y sembremos una semilla que estimule el crecimiento personal y el aprendizaje.

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Foto David Cassolato / Pexels

Influir en nuestros profesionales más allá de lo técnico es, en definitiva, ejercer el liderazgo asignando un rol protagónico a la empatía, que no es más que la habilidad de entender y compartir los sentimientos y motivaciones de otros, lo que irremediablemente nos lleva a un mejor entendimiento de sus entornos y, por ende, a la aplicación de nuevos enfoques y estrategias que repercutan en la formación de mejores profesionales.