Opinión

¿Por qué las personas renuncian a sus trabajos?

"Algo hay que hacer para inocular la reflexión previa de quienes están pensando renunciar a sus trabajos", reflexiona el coach Ricardo Adrianza

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Diversas investigaciones apuntan que las emociones juegan un papel importante en el ecosistema de recursos humanos, afectando las métricas relacionadas con la gestión de este importante departamento, principalmente, los índices de rotación, ausentismo y productividad en los diferentes trabajos.

Lo apabullante aquí es resaltar que, en dicho estudio, solo 51% de los ejecutivos de recursos humanos reconoce que su empresa promueve alguna acción para mitigar el impacto de las emociones.

Particularmente en Venezuela, la retención de empleados se convierte en una tarea titánica. No hay plan estratégico que aguante los embates de la inflación. Por lo tanto, estarás de acuerdo conmigo en que algo hay que hacer – al menos – para inocular la reflexión previa del empleado que está pensando o ha decidido renunciar.

Hay muchos expertos que indican que generalmente las personas renuncian al trabajo por su mala relación con sus jefes, e indudablemente esta premisa debe ser tomada en cuenta en cuanto a que esa relación de trabajo contiene aspectos emocionales y como ya hemos reseñado, el factor “emoción” reviste trascendental importancia al momento de promover ambientes positivos y colaborativos.

Foto de Andrea Piacquadio

Ese componente – emoción – debe ser atendido a través de diversas acciones que promuevan el apoyo emocional, pero esto no es suficiente. Razones hay muchas, y la solución a estas debe pasar necesariamente por una evaluación profunda de las causas, de allí lo imperativo de las mediciones continuas de clima laboral.

Ahora bien, ¿cuáles consideras son las principales razones por la cual los trabajadores no prosperan o renuncian a sus trabajos?

Foto de Anamul Rezwan / Pexels

Seguramente estarás pensando en el salario y sí, este es un factor que nunca puede obviarse. Otro factor incuestionable está referido a la falta de oportunidades reales de evolucionar o de políticas de desarrollo. Pero yo quiero agregar tres factores distintos u ocultos que, quizás, no hayas escrutado en tu evaluación.

Liderazgo deficiente

El Liderazgo deficiente es aquel que no influye en sus colaboradores, que impone las tareas. Una cosa es imponer la autoridad y otra influir.

El tono cultural de una organización es absoluta responsabilidad del equipo directivo, de manera tal que la cohesión entre las políticas corporativas y las acciones de estos, deben lucir acompasadas. Lo contrario es un atentado contra la estabilidad de colaboradores y una bomba anímica para estos difícil de superar.

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Todavía nos seguimos topando con llamados “líderes” que imponen sus ideas y dejan de lado un elemento importante en las relaciones e incuestionable para la construcción de relaciones duraderas como la empatía, a la que tanto hemos hecho referencia en diversos artículos.

Procesos rígidos y mal diseñados

Aunque este factor te suene más como un inconveniente de organización, los procesos rígidos son una peligrosa apuesta en contra de la conveniencia de procurar equipos motivados.

Mientras más burocracia existe menos creatividad y esto, querido lectores, es un hándicap en contra muy perverso para la necesidad de evolución y entusiasmo de los jóvenes colaboradores.

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Si bien procesos bien diseñados pueden funcionar, resulta inaplazable, como parte del ejercicio de un buen liderazgo, la adaptación continua de procesos que coadyuven a la rápida integración del personal y redunden en su desarrollo profesional.

Mala selección de personal

No te imaginas el daño que puede ocasionar en tu organización una deficiente política de selección de personal. Una mala selección no solo influye en errores de carácter técnico, sino que puede ser un factor que altere las conexiones sociales entre compañeros de trabajo y reste oportunidades de desarrollo a otros.

La coincidencia de los valores personales del candidato con la misión y valores específicos de la organización debe ser considerado en los procesos de selección y reclutamiento como única herramienta para prevenir la errónea selección de personal y reducir los porcentajes de renuncias.

A pesar de que los tres factores mencionados puedan lucir de fácil solución, encierran componentes intangibles difíciles de evaluar cuando los resultados son los deseados y no se presta atención a los indicadores de rotación y ausentismo, principalmente. De allí la necesidad de la medición constante y de procesos de reflexión continuo.

Así como existen las gerencias de la felicidad que son promovidas por grandes corporaciones en la búsqueda del mayor bienestar posible, debemos incentivar la apertura de gerencias de “preguntas fundamentales”, tal como mencionó un consultor español – cuyo nombre no recuerdo – que procure la generación de ideas y mejor aún, deseche y cuestione los modelos de negocio anclados en el pasado.

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Lo anterior, unido con la concientización del líder de que su razón de ser es llegar a no ser necesario, formaría una fórmula que, sin discusión, atenuaría las causas que generan frustración en los trabajadores más jóvenes e incentivaría acciones honestas en respuesta a las brechas emocionales de estos.

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